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《一分钟经理人》是一本由肯·布兰查德（KenBlanchard）和斯宾塞·约翰逊（SpencerJohnson）合著的经典管理书籍，自1982年首次出版以来，已被翻译成多国语言，在全球范围内广受赞誉。这本书以简单、实用和高效的方式，向读者展示了如何通过“一分钟管理法”提升个人效率与团队绩效。

1.一分钟目标一分钟目标强调设定清晰、具体且可衡量的目标。通过将任务简化为简短的文字描述，让员工清楚地知道他们需要完成什么以及如何完成。这种做法不仅提高了工作效率，还减少了误解，使每个人都能专注于最重要的事情。

2.一分钟表扬表扬是激励员工的重要手段。书中提倡及时给予正面反馈，当员工表现出色时，立即肯定他们的努力和成果。这样的表扬能够让员工感受到自己的价值，从而更加积极地投入工作。

3.一分钟批评批评并非单纯的指责，而是一种建设性的沟通方式。当员工犯错时，一分钟经理会迅速指出问题所在，并表达对对方能力的信任，同时鼓励其改进。这种方法既避免了拖延带来的负面影响，又维护了员工的自尊心。

总体而言，《一分钟经理人》的核心理念在于高效沟通和以人为本的管理风格。它提醒我们，优秀的管理不在于复杂繁琐的过程，而在于抓住关键点，用最简洁有效的方式激发团队潜力。无论是企业高管还是普通员工，都可以从这本书中获得启发，学会如何更好地管理时间、任务和人际关系，最终实现个人成长与组织成功双赢的局面。

当年轻人来到经理办公室时，经理正站在那里向窗外望着。他咳嗽了几下，经理转过身来并微笑着。他请年轻人坐下，问道 “我能为你做点什么？” 年轻人说：“我想问你几个关于你是怎样管理人的问题？” 经理高兴地说：“请说下去。” “好，首先，你和你的下级定期地举行例会吗？” “是的，每星期有一次，在星期三上午，九点至十一点。这也就是我在那段时间不能见你的原因。”经理回答。 “在这些会上你做些什么？”年轻人询问。 “我听取人们回顾和分析上周完成的工作，碰到的问题，为完成工作还需要什么。然后我们制订下周的计划和对策。” “做出的决定对你和你的下属都有约束力吗？”年轻人问。 “当然，”经理坚持说，“否则开会的意义是什么呢？” “那么，你是位亲自参与的经理，是吗？”年轻人问。 “正相反，”经理坚持说，“我认为我没有参与我的职员做出任何决定。” “那么你开会的目的是什么”？ “我已经告诉你了，”他说。“年青人，请不要让我重复我已说过的话，这会浪费你我的时间。”

当年轻人来到经理办公室时，经理正站在那里向窗外望着。他咳嗽了几下，经理转过身来并微笑着。他请年轻人坐下， “我能为你做点什么？” 年轻人说：“我想问你几个关于你是怎样管理人的问题？” 经理高兴地说：“请说下去。” “好，首先，你和你的下级定期地举行例会吗？” “是的，每星期有一次，在星期三上午，九点至十一点。这也就是我在那段时间不能见你的原因。”经理回答。 “在这些会上你做些什么？”年轻人询问。 “我听取人们回顾和分析上周完成的工作，碰到的问题，为完成工作还需要什么。然后我们制订下周的计划和对策。” “做出的决定对你和你的下属都有约束力吗？”年轻人问。 “当然，”经理坚持说，“否则开会的意义是什么呢？” “那么，你是位亲自参与的经理，是吗？”年轻人问。 “正相反，”经理坚持说，“我认为我没有参与我的职员做出任何决定。” “那么你开会的目的是什么”？ “我已经告诉你了，”他说。“年青人，请不要让我重复我已说过的话，这会浪费你我的时间。”

当年轻人来到特尼尔的办公室，一位中年男子微笑着迎接了他，“你已经见过那位‘老人’，他完全是个怪人，对吗？” “好像是那样。”年轻人回答。 “他告诉你怎样做一个一分钟经理了吗？” “当然鹤岗市某通乡公路施工组织设计，但这不是真的吧？”年轻人间。 “你最好还是相信他。我不常见到他。” “你的意思是说，你从他那里没有得到过什么帮助？”年轻人费解地问。 “基本上没有，尽管在开始一项新的任务时，他花一些时间和我在一起。但那是他制定一分钟目标的时候。” “制定一分钟目标?那是什么？”年轻人说，“他告诉我说他是个一分钟经理，却没有说道什么制定一分钟目标。” “那是一分钟管理的三个秘密的第一个秘密。”特尼尔回答。 “三个秘密？”年轻人问。他很想知道的更多一些。 “对，”特尼尔说，“一分钟目标是第一个秘密，是一分钟论理的基础。你知道，在大多数企业中，当你问职员们干些什么， 然后再问他们的上司，你常常会得到两种不同的回答。事实上，在我工作过的一些企业中，我所认为的我的工作职责与我的上 司所认为的之间是很一致的。如果有一件事我认为不是我份内之事而没去做，那我就会遇上麻烦。” “在这里发生过那样的事吗？”年轻人问。 “没有，”特尼尔说，“从来没发生过。一分钟经理一向把下属每个人的事情都搞得清清楚楚：我们每个人的职责是什么，对 什么负有责任。” “他是怎么做到这一点的？”年青人很想知道。 “有效地上作。”特尼尔微笑着说。 接着，他开始解释，“一旦他告诉我去做什么，或者我们对需要做的工作意见一致，那么就把每个目标写在一张纸上，就一张 纸。一分钟经理认为，一个目标和完成这个目标的标准应当用不超过250字去记述。他主张要使每个人都能在一分钟内就可把 它读完。他保存一份，我也保存一份。我们对要做的工作部很清楚，所以我们双方也可以定期检查工作的进展情况。” “每一个目标都有这样一页纸的记述吗？” “是的。”特尼尔回答。 “那么，每个人都要有这样的一页纸了？” “不，实际上不用这样，”特尼尔坚定地说，“老人认为，他只要抓住十几个目标就可以。就是说，你的80%的重要成果是来 自你的20%目标。所以我们只去制定这个20%的一分钟目标。就是说，我们的工作中最重要的部分也许不过是3一6个目标。当 然，偶然来了一项特殊任务时，我们就制定特殊的一分钟目标。”

当年轻人来到特尼尔的办公室，一位中年男子微笑着迎接了他，“你已经见过那位‘老人”，他完全是个怪人，对吗？” “好像是那样。”年轻人回答。 “他告诉你怎样做一个一分钟经理了吗？” “当然，但这不是真的吧？”年轻人间。 “你最好还是相信他。我不常见到他。” “你的意思是说，你从他那里没有得到过什么帮助？”年轻人费解地问。 “基本上没有，尽管在开始一项新的任务时，他花一些时间和我在一起。但那是他制定一分钟目标的时候。” “制定一分钟目标?那是什么？”年轻人说，“他告诉我说他是个一分钟经理，却没有说道什么制定一分钟目标。” “那是一分钟管理的三个秘密的第一个秘密。”特尼尔回答。 “三个秘密？”年轻人问。他很想知道的更多一些。 “对，”特尼尔说，“一分钟目标是第一个秘密，是一分钟论理的基础。你知道，在大多数企业中，当你问职员们干些什么 然后再问他们的上司，你常常会得到两种不同的回答。事实上，在我工作过的一些企业中，我所认为的我的工作职责与我的上 司所认为的之间是很一致的。如果有一件事我认为不是我份内之事而没去做，那我就会遇上麻烦。” “在这里发生过那样的事吗？”年轻人问。 “没有，”特尼尔说，“从来没发生过。一分钟经理一向把下属每个人的事情都搞得清清楚楚：我们每个人的职责是什么，对 什么负有责任。” “他是怎么做到这一点的？”年青人很想知道。 “有效地上作。”特尼尔微笑着说。 接着，他开始解释，“一旦他告诉我去做什么，或者我们对需要做的工作意见一致，那么就把每个目标写在一张纸上，就一张 纸。一分钟经理认为，一个目标和完成这个目标的标准应当用不超过250字去记述。他主张要使每个人都能在一分钟内就可把 它读完。他保存一份，我也保存一份。我们对要做的工作部很清楚，所以我们双方也可以定期检查工作的进展情况。” “每一个目标都有这样一页纸的记述吗？” “是的。”特尼尔回答。 “那么，每个人都要有这样的一页纸了？” “不，实际上不用这样，”特尼尔坚定地说，“老人认为，他只要抓住十几个目标就可以。就是说，你的80%的重要成果是来 自你的20%目标。所以我们只去制定这个20%的一分钟目标。就是说，我们的工作中最重要的部分也许不过是3一6个目标。当 然，偶然来了一项特殊任务时，我们就制定特殊的一分钟目标。”

“我说：不会。 “他问：‘那么，这是个非俗糟糕的解决办法。’” “你还有别的办法么？” “‘我可以执行B方案。’我说。” ““如果你执行了B方案，你期望的事情真的会发生吗？”” ““也不会。我说。’” “‘那么，这也是个糟糕的解决办法了。’他说，‘你还能做什么呢？’” “我思索了一下，说：‘我将执行C方案。可是如果我这么做，所期望的事情也不会发生，那么，这也是个糟糕的解决办法， 对吧？’” “‘对，你开始省悟了。’经理说着，脸上露出了笑容。‘你还有什么别的办法吗？’” ““也许我应该把几种方案结合起来使用。’我说。” ““看来值得试试。”他说。” “‘事实上，假如这个星期我执行A方案，下个星期执行B方案，两星期后执行C力案，我就可以解决这个问题，这不过是异想 天开。我感谢你为我解决了问题。，” “他听了这话很恼，打断我的话，说：‘不，是你自己解决了问题。我只不过是向你提出了一些问题，这些问题你自己也能问 问自己。现在你可以走了，用你自己的时间，而不是用我的时间去着手解决问题吧。’” “当然，我知道他做的是什么。他向我指出如何去解决问题。以后要靠我自己了。” “那时，他站在那里，用眼晴注视着我，说：‘特尼尔，你很聪明。下次再碰到问题时就想想这些吧。’” “我记得，我是笑着离开他的办公室的。” 特尼尔把上身靠在椅子靠背上，好像又体验了一回第一次与一分钟经理的遭遇。 “原来如此，”年轻人先开了口，琢磨着刚听到的这些话，