资源下载简介

2010年绩效考核管理制度简介

为了进*步提升企业整体运营效率，增强员工的工作积极性和责任感，某公司在2010年制定并实施了*套全面的绩效考核管理制度。该制度旨在通过科学、公正、透明的方式对员工的工作表现进行评估，并将考核结果与薪酬激励、职业发展等挂钩，从而实现企业和员工的共同发展。

二、考核原则1.客观性：以实际工作表现为基础，避免主观偏见。2.公开透明：考核标准、流程及结果均需向员工公开，增强信任感。3.可操作性：指标设计简洁明了，便于执行。4.双向沟通：鼓励上下级之间就考核内容展开充分交流，达成共识。

三、考核内容考核分为定量指标和定性指标两部分：定量指标：主要涉及具体工作任务完成情况，如销售额、生产数量、项目进度等，占总评分的70%。定性指标：侧重于员工的态度、协作能力、创新能力等方面db42∕t 1715-2021 桥梁多点同步顶升施工技术规范，占总评分的30%。

四、考核周期根据岗位性质不同，考核周期分为月度、季度和年度三种形式。对于*线操作人员，通常采用月度考核；而对于管理层或研发人员，则以季度或年度为主。

五、结果应用考核结果直接应用于以下领域：1.薪酬调整：优秀员工可以获得奖金或加薪机会。2.培训发展：针对薄弱环节安排专项培训计划。3.晋升机制：优先考虑表现突出的员工作为晋升候选人。4.淘汰机制：连续多次考核不合格者将面临警告甚至解聘风险。

六、总结2010年的绩效考核管理制度标志着公司从传统管理模式向现代化人力资源管理迈进的重要*步。通过这*制度的实施，不仅提高了工作效率，还激发了员工潜能，为企业长远发展奠定了坚实基础。未来，公司将不断完善此制度，适应市场变化需求，继续优化激励机制。

为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。

公正合理 全面考察 及时反馈 帮助改进

公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下：

依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。

每季度考核*次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司*年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。

考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。

考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。

公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；

部门**负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。

部门**负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。

1、业绩指标考核（占70%权重）：

业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

行为指标考核（占30%权重）：

（1）非部门**负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。

（2）部门**负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。

3、考核评分标准、对应分值、等级和人数比例

（1）非部门**负责人考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（见表*）。

表*

（2）部门**负责人考核评分标准、对应分值、等级（见表二）。

表二

（1）A类绩效考核评议书：适用于有下属的职员。

（2）B类绩效考核评议书：适用于没有下属的职员。

（六）关于考核等级的特别规定：

1、对非部门**负责人的特殊规定。

（1）员工若因自身原因未完成部门季度工作计划中的任务，当季度考

（2）以下情况之**经确认，当季度考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1—0.2不等：

受到公司内部或外部客户的有效投诉。

有明显违反公司相关制度的行为。

（3）公司范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的人员，其当季度考核等级不超过0.9。

（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当季度考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。

2、对部门**负责人的特殊规定

（1）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度计划中的重要工作计划，则部门**负责人当季度考核等级不高于1.0。

（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门**负责人当季度考核等级不高于0.8。

四、绩效考核结果的运用

考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之*。

考核结果是员工工资级别、内部福利级别确定的核心依据；是将来的任用、发展的重要因素：如专业级别的评定、是否应轮岗、调动、职位晋升、降职、进*步培养等。

连续两个季度不能完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数低于1.0，公司有权予以岗位轮换或降职、降级处理。

连续两个季度超额完成公司下达的业务与管理任务，或连续两个季度考核系数在1.1（含1.1）以上，有薪酬福利晋级资格。

年度内累计2次（含2次）以上季度考核系数不足1.0，公司有权予以薪金降级处理。

（三）了解并判断员工接受培训的需要和评估培训成效的标准。

“增进上下级之间的沟通，促进员工成长”是绩效考核的主要目的之*，绩效面谈是绩效考核工作的重要环节，绩效面谈同时是在职辅导工作的*项重要内容。

通过绩效面谈，让每位员工清楚自身的工作对部门计划、公司计划的影响。

通过绩效面谈，肯定、表扬员工的优点，指出员工的不足，鼓励、帮助员工改进工作绩效。

通过绩效面谈，及时反馈考核结果。

每季度考核人与被考核人应进行*次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时有效举行的要用其他形式沟通t／gia 004-2020 垃圾填埋场地下水污染防治技术指南，务必明确目标，消除分歧。

包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及评价的标准，未来公司、部门以及被考核人个人的奋斗目标，肯定过去的成绩，提出工作中出现的问题以及改进的方法。

作为被考核人对考核管理工作的直接反应方式，绩效面谈结束后，被考核人可提交简要的面谈纪要说明面谈的内容和效果以及对考核人的工作评价直接提交总经理办公室。总经理办公室将以纪要内容作为对考核人以及相应部门的考核、管理工作进行评估的依据。

保证考核的公正性，总经理办公室对各考核人提交的计划完成情况做有效甄别，重点为对各部门的“优秀”和“需改进”员工的确定。同时甄别全公司范围内的重点“优秀”和“需改进”员工，据此采取有效的管理措施。

员工对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系工作人员申诉，申诉*经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与员工进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。

七、本制度的解释权归总经理办公室。

东莞市万科房地产有限公司

总经理办公室

深圳市基坑支护技术规范sjg 05-2011 二〇〇四年六月