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6．1．8电梯工程项目部，负责电梯工程的施工。

6．1．9热力站工程项目部，负责热力站工程的施工。

6．1．10然气工程的项目部赣14zj118：w-ici建筑墙体喷射混凝土夹心保温一体化构造，负责天然气工程的施工。

6．1．11室外工程项目部，负责室外工程的施工。

6．1．12其他零星工程项目部，负责其他零星工程的施工。

具体劳动力用量及动态控制见人力资源计划安排的原则

整个工程主要工种劳力配备:(见下表)

6．3整个工程进场劳动力动态控制：（见下表）

7.项目费用分解与分析

通过对项目总费用的分解，达到项目成本费用细化，从而为项目制定相应的成本目标、指标的分解及下达作准备。在项目的总承包管理过程中，成本目标指标的制定关系着整个项目的执行的成功与否。

通过对项目总费用的分解，作出项目总费用分解表，把项目的实际进度和实际成本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏和费用的节超情况。根据实际情况进行分析，由工程管理部牵头编制新的技术方案，并编制出新的月度施工计划。同时对存在影响施工进度的问题制定出应对的措施。

2目总费用分解表（表中费用为暂估价）

单位：万元

7．3项目总费用预算表

7．4项目总费用负荷图

7．5项目总费用累积曲线

7．6项目费用分析（进度与费用分析）

在2003年12月对项目施工进行检查发现：

项目实际发生工程成本为14404万元。我们对项目进行如下分析：

已完工程实际费用ACWP=14404万元

计划完成预算费用BCWS=15509万元

实际完成预算费用BCWP=16008万元

分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到2003年12月底该项目：进度较快，费用节省，施工效率高，应保持施工节奏。

在2003年11月对项目施工进行检查发现：

项目实际发生工程成本为15621万元。我们对项目进行如下分析：

已完工程实际费用ACWP=15621万元

计划完成预算费用BCWS=12989万元

实际完成预算费用BCWP=14789万元

分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到2003年11月底该项目：进度较快，费用超支，施工效率不高。

根据挣得值法的判断，提出以下要求：

合理安排施工人员，提高工作效率，达到节约成本的目的。

8.1合同管理的内容：

作为总承包管理层次的合同管理内容包括相关的分包合同、采购合同、租赁合同等的管理。总承包方应配合建设方对相关合同从招投标、合同洽谈、合同制定、合同履行、法律纠纷解决等方面进行全过程管理。

8.2合同管理与其他管理职能：如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。

8.3.1分包合同管理流程

8.3.2材料设备采购合同管理流程

9．1信息是规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。

9．2信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。

9．3．1建立施工阶段工程信息的编码体系；

9．3．2建立施工阶段信息管理制度，并控制其执行；

9．3．3进行施工阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；

9．3．4运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；

9．3．5协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；

9．3．6将所有设计、施工文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、技术资料等）装订成册，在项目结束后递交业主。

9．4信息管理工作流程

项目施工阶段的信息管理是指对施工活动需要的，或产生的，或流出的，各类信息的运动（传递、储存）和利用（分析、加工）等进行的组织管理工作，一起使项目管理工作高效有序的进行。

10．1项目的风险识别

基于项目的特点和背景资料对各种存在和潜在的风险进行识别。

本项目存在的风险主要有：

管理风险，费用风险，工期风险，质量风险，环保风险，安全风险等。

10．29．3．2项目的风险分析与评估

 对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析和评估，从而为制定相应的措施提供依据。

 本项目风险排序为：

1、工期风险 2、费用风险

3、质量风险 4、环保风险

5、管理风险 6、安全风险等。

10．39．3．3项目的风险应对

针对项目风险不同因素，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施，得出以下风险应对：

11．项目大宗物资、大型设备的采购及进口管理程序

11．1．1采购方的确定

根据公司物资、设备采购程序文件及施工合同，明确业主、总承包商及分包商各自负责工程物资、设备的采购范围和采购权限。

11．1．2物资、设备供应管理计划

总包商制定工程物资、设备总控计划，明确各类物资、设备的供应时间、品种、型号、功能要求、技术参数、数量及质量要求等。

11．1．3总承包商编制物资、设备采购计划

根据工程物资、设备总控计划，编制物资、设备的供应计划，明确物资、设备采购单位、供应时间、品种、型号、功能要求、技术参数、数量及相关技术参数。

重要及特殊物资、设备，采用招标方式选择供应商。项目根据计划、技术指标、价格及合同要求，编制专项物资、设备招标文件。

11．1．4供应商的确定

根据业主、监理公司及我公司物资分公司、安装分公司推荐的供应商名单建立分供方数据库，通过对其产品质量、服务信誉、供货能力、仓储能力、供货时间、提供的信誉周期等方面进行综合考察，确定合格分供商档案。

11．1．5业主自购物资、设备供应

总包商根据工程总控计划，在工程前期，向业主提供一份业主自购物资、设备的供应计划单，以保证物资、设备供应与工程同步。

db35／t 1997-2021标准下载11．2物资、设备采购管理措施

物资、设备须向以确定的合格分供方采购，所说明的材料必须具备出厂合格证、材质证明技术参数和使用说明书，对有疑问的材料、设备禁止进货。

加强计量检测。采购物资设备应根据国家、地方政府主管部门规定、标准、规范或合同规定要求及按已批准的质量计划要求进行验收或按有关规定进行抽样检验和实验，并做好标识。

总承包项目部的工程协调部应随时掌握工程进度情况，由总工负责，编制严密的材料计划。

总承包项目部的物资部根据工程协调部提出的物资、设备采购计划，选择多家合格分供方，并通过考察、试验后，报业主和监理审批择优选择。

进场的材料设备须按规范要求进行验收或按规定取样实验，合格后方可使用，严禁无证和不合格材料、设备用于该工程上。所有材料设备的验收、取样试验和保管、发放，总承包项目经理部派专人负责。

装修阶段，对所有的装饰材料均实行样板制，对材料进行综合评定夏家大桥施工组织设计，选定合格样品；选定的合格样品、各种样板必须通过业主、监理及设计院的认可并签字。合同部最后根据甲方确认的样板与分供方签定的供货合同，物资部则根据样板及合同中提供的质量标准来进行物资、设备的进场检验和验收，不合格物资、设备严禁进场使用。