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电力施工企业项目经理制管理存在的问题及其对策

电力施工企业项目经理制是一种以项目经理为核心，负责项目全过程管理的制度。然而，在实际运行中，这一制度存在一些问题亟待解决。

存在的问题

1.职责不清项目经理的权责划分不够明确，容易导致管理混乱。部分企业中，项目经理的实际权力与责任不匹配，可能出现“有权无责”或“有责无权”的现象，影响项目的顺利推进。

2.专业能力不足部分项目经理缺乏必要的专业知识和管理经验，特别是在技术复杂、工期紧张的电力工程项目中，这种能力短板可能导致决策失误或效率低下。

3.资源调配困难在项目经理制下，资源调配往往受到企业内部机制的限制。例如提升机钢井架安装及拆除施工方案，资金、设备和人力资源的分配可能无法完全满足项目需求，从而拖累项目进度。

4.绩效考核不完善企业对项目经理的绩效考核体系不够科学，难以全面衡量其工作成效。过于注重短期目标而忽视长期效益，可能导致项目经理行为短视，甚至损害企业整体利益。

5.沟通协作不畅电力施工涉及多个部门和单位，若项目经理未能有效协调各方关系，可能会引发信息传递滞后、合作效率低下等问题。

1.明确权责划分制定清晰的项目经理岗位职责与权限清单，赋予其足够的决策权，同时强化责任意识，确保权责一致。

3.优化资源配置建立灵活高效的资源调配机制，确保项目所需的资金、设备和人员能够及时到位。同时，利用信息化手段实现资源动态监控与优化配置。

4.完善考核体系构建科学合理的绩效考核框架，将项目质量、成本控制、进度完成等多方面纳入评价指标，平衡短期与长期目标，激励项目经理追求可持续发展。

5.强化沟通协调推动跨部门协作，定期召开项目例会，促进信息共享与问题解决。此外，借助数字化平台提升沟通效率，减少人为障碍。

通过上述措施，可以有效改善电力施工企业项目经理制管理中的问题，提高项目管理水平和企业竞争力。

早在２０世纪初美国″科学管理之父″泰勒在他的《科学管理》一书中就提到有差别的计件工资、管理和执行职能的严密分工、讲究操作方法的标准化思想，具有很强的可操作性。将过去经验性、主观性的管理转变为科学化、标准化和系统化的管理轨道。项目经理制强调各级管理人员、施工生产人员要具备一专多能，充分发挥″多面手″的作用。尤其是在各项目工程部在施工过程中，要认真开展工程″危险点分析预控″工作，认真查找危险点，及时消除各种不安全因素和事故隐患。工程结束后，认真做好″安全性评价″工作。直至今天，我们的管理模式和方法仍然可借鉴其中的思想精髓。但也存在一些问题。

一、当前电建施工企业项目制中普遍存在的问题：

１、工资总额按产值、线路长度、电压等级、地形条件平地、一般山地、高山大岭等各种地形占的比例和承包费用测算民工费的依据、合理工期、人数乘以相应的系数核定，理论工期与实际工期的变数，工资总额固定部分与活的部分与工期都有关系，奖金部分可弹性考虑。计划工期存在可操作性。监督性和可控性只是存在计划阶段，中间发生数只能通过报表反映，工期完工后算帐盈亏只能确认实际发生数。项目部经营的短期行为严重，局部利益与企业持续经营、永续发展的长远利益相矛盾。

２、一个项目标段往往长达几十公里，人员、设备、施工点流动性强，管理的层次少而宽度过大，管理模式呈扁平结构。使管理层不能严密地监督作业层，上下级协调性较差。管理层次不深入造成项目部和各专业部室相互沟通联络的困难，管理难度增大。

３、职工的日常培训难以步入正轨：项目制从局部利益考虑有利于工程″成本最小化，利润最大化″的经济目标，组建项目部之初项目经理用人的原则偏向于任用技术熟练、自己比较了解的人员，相互间配合默契，容易沟通，有利于工期的顺利完成。但是，新分配的大中专毕业生和技术工人由于他们缺乏实践经验，理论和实际操作之间的磨合过程需看每个人的实际情况和环境提供的条件而定，这一时段的人员往往处于比较尴尬的境地。

２、强化成本管理意识，提高经济效益：这就要求管理部门加强责任心，通过报表和深入现场进行经济活动检查与分析，来及时发现工程进度中存在的资金使用状况、技术、安全、质量、工器具利用率、青苗赔偿等掌握政策的合理尺度、人员配备、奖励分配办法和民工费是否合理开支以及管理费、期间费用等摊销是否合法、合规等具体实施过程中存在的问题，从管理规范和科学运作的角度解决分析出现问题的原因和解决办法。由事后控制逐步向事前、事中预控为主，以便及时解决在施工组织设计计划具体的过程控制中的变量。责任成本是手段，细化各种风险抵押金和奖励分配承包兑现办法的目的是更好地提高经济效益。

３、提高职工素质，注重加强岗位培训：各作业点可安排以老带新的方法，将熟练与非熟练搭配。针对熟练与非熟练工的特点和在工作环节中发挥的作用的不同可细划分配办法，岗位工资、技能工资的等级体现；奖金分配系数的划分等，既平衡考虑熟练工的技术能力和工作量，又使非熟练工看到经济利益的差距，产生压力和动力，推进其自主性。

公司发挥职业技能鉴定作用，有计划、定期深入施工点将岗位培训落到实处。目的在于提高各级人员的业务水平和管理能力。同时，各项目部加强职工的思想建设和组织建设，提高职工的政治素质。其形式以在岗学习和理论培训与实际操作相结合为主。项目部和各培训部门积极配合，建立适用于流动作业点的培训制度和方法，而不能″临渴掘井″。在追求经济利益最大化的同时注重人才结构的合理配置才是企业发展的动力和源泉。

４、完善项目经理结构管理模式逐步由扁平结构过渡为项目矩阵式项目管理和项目经理责任制。使项目管理和项目操作责权利统一，较好地协调项目计划、质量、技术、人力资源等各方关系，有利于提高项目的整体控制水平和完善成本责任中心，达到项目的总体控制目标。项目制的组织结构、管理模式、人员配备、奖金核算及兑现办法及各项经济指标的核算和确定，在安全、质量风险中的责任和防范措施等都是决策层从宏观上把握的问题。管理层通过有效的激励和监督发现具体实施过程中的问题，反馈到决策层，提出有效的建议和改进措施，再实施到作业层中去。这些需有完善的措施、有效的激励机制和组织体系作为载体和保障。

牛车项隧道二衬施工方案 如图所示。５、推进项目经理职业化：主要措施有：

１建立项目经理人才库：打破分公司和各部室的界限，建立全公司的项目经理人才库。在施工任务饱满时承担工作任务，在闲工时可组织进行培训，强化职业项目经理人的素质。

２项目经理实行竞争上岗：更有利于强化责任，保证组织体系和过程控制。

３推行项目经理风险抵押和年薪制：决策与风险共担，业绩与酬劳相符规范不可缺少的制度。

４强化对项目经理的激励和约束机制：实行从工资奖励、总承包费用、管理费、项目成本支出等以项目经理为核心合同产值总承包制。■

1、毛金康：男，1949年7月出生jc∕t 841-2007 耐碱玻璃纤维网布，浙江奉化人，大专学历，高级经济师，任甘肃送变电公司劳动人事科科长、人力资源部主任等职多年。

2、程莉：女，1970年4月出生，四川西充人，本科学历，高级经济师，甘肃送变电公司人力资源部劳动统计岗位。

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