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中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》.doc

根据《中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》的内容，该文件旨在规范和细化工程项目中的责任成本管理。主要内容包括：

1.目标与原则：强调通过精细化管理实现成本控制、提高项目效益的目标，并明确管理应遵循的原则。

2.组织架构：详细描述了不同层级的职责划分及责任人设置，确保每个环节的成本都有专人负责。

3.成本预算编制：介绍了如何根据工程特点进行成本预算的制定方法和步骤。

4.成本控制与分析：提出了具体的成本控制措施dbj／t13-170-2023 福建省木塑地板铺装技术标准(附条文说明)，并强调定期进行成本分析的重要性。

5.考核与激励机制：明确了对项目团队和个人在成本管理中的绩效评价标准及相应的奖励措施。

该指南适用于中铁电气化局集团内所有工程项目，旨在通过精细化的成本管理提升整体项目的经济效益和管理水平。

1.3.1 责任成本概述

工程项目责任成本是责任与成本的统一。是在工程项目实施过程中，成本管理层根据项目管理目标责任书确定的成本目标，根据“谁控制、谁承担、谁负责”的原则，将可控成本分解到负责控制成本的相关责任中心，由此确定的应有成本责任者负担的成本。责任成本反映的是成本管理责权利的统一和分级控制的原则。

责任成本界定的关键是科学划分成本责任中心和核算单元，判识成本费用支出的责任归属，界定各成本责任中心的成本管控责任，明确各成本责任中心的责任范围。

1.3.2工程项目责任成本的内涵

（1）责任清晰。工程项目责任成本是责任和成本的统一，是各成本中心责任范围内的成本。

（2）目标明确。根据各成本责任中心成本责任的界定、工作内容的分工及项目内控标准，编制各成本责任中心的责任成本预算，明确工料机消耗数量、单价和责任成本总额。

（3）分级控制。项目各管理层级的责任成本预算以保证项目成本总目标或收益总目标为前提，逐级控制，层层包保。

（4）成本可控。责任成本的确定以各成本责任中心的责任范围和责任工作内容为前提，体现的是成本责任中心的可控成本。

（5）全员管理。成本管控范围覆盖参与项目实施过程的所有人员。

（6）全过程管控。成本管控时段覆盖项目自中标至竣工验收、清算结算合同履行全过程。

（7）定期核算。项目实施过程中，以月度为周期对项目和项目各成本责任中心发生的成本及其组成，按照规定的标准进行核算，检查、对照，分析其合理性和变动趋势及其对责任目标的影响。

（8）动态分析。项目实施过程中，以季度为周期，对项目总成本和各责任中心的开累及当期成本，以预控标准为依据，结合形象进度和风险防范措施的落实效果进行对照检查，分析成本成果的合理性和成本管控措施的执行效果，研判成本管控各环节存在的问题并调整管控措施，落实管理责任，确定管控目标。

（9）定期考核评价。项目实施过程中，根据管理目标责任书、责任范围和责任内容及定期分析核算成果，对项目及项目各成本责任中心的成本管理效果进行考核评价，并按规定实施奖惩。

1.3.3责任成本管理

工程项目责任成本管理是指项目部根据上级管理机关审批、确定的项目总成本（收益）目标，将参与项目实施的各业务部门（项目分部）、工区（作业队或架子队）、班组等成本执行层根据成本费用发生（产生）的根源不同，按照“谁控制、谁承担、谁负责”的原则，划分为若干个责任成本中心和成本核算单元，确定各责任中心和核算单元的责任范围、工作内容和核算标准，依据统一的编制规定编制责任成本预算，进行责任成本分解，签订责任成本管理目标责任书，确定考核方式及奖惩原则，并定期对每个责任成本中心进行核算、分析和绩效考评的管理方法。

责任成本管理是贯穿项目实施全过程的动态管理，要通过成本目标的逐级分解、过程核算、定期分析、动态调整成本管控措施等保证目标实现。由此可见，责任成本管理由以下6个要素构成：

（1）责任主体：即按照“谁控制、谁承担、谁负责”的原则划分的成本责任中心，包括参与项目施工管理的个人、部门、项目分部、工区、作业队或班组，责任成本中心负责人是第一责任人。项目部为一级成本责任中心，项目经理为第一责任人。

（2）责任范围和责任内容：指按照责权利统一的原则界定的，明确各成本责任中心的业务工作范围和成本控制范围，界定其应承担的相应的责任工作范围和责任工作内容。该工作是确定责任目标和核算、考核的基础。

（3）责任目标：指成本责任中心承担的与其责任范围、责任内容匹配的责任成本管理目标。

（4）责任合同：指公司与项目部、项目部与各成本责任中心签署的成本管理目标责任书。

（5）定期核算分析：指集团公司或子分公司对项目部、项目部对成本责任中心实施考核评价的时限界定。集团公司对直管项目部以年度为周期进行考核，子分公司对委托管理项目部以半年为周期进行考核，项目部以季度为周期对各成本责任中心进行考核。

（6）绩效考评及奖惩：按照成本管理目标责任书的约定和成本管控效果，定期实施的激励约束机制。

1.3.4责任成本管理应树立的基本理念

（1）统筹兼顾，效益优先管理理念。统筹工期、质量、效益、信誉等各方面的管理，以效益为主要评价指标引导和激励综合收益率的提高。

（2）施工组织、施工方案决定成本效益管理理念。施工组织和施工方案是影响成本的重要因素，是决定项目成本的灵魂所在。

（3）以预控为主的创收增效成本管理理念。以开源增效、节支降耗为原则，建立预控、内控体系，提升创收增效和风险抵御能力。

（4）“四个集中”为根本的集中管理理念。劳务、物资、设备集中采购和资金集中管理，降低采购成本，提高管理效益。

（5）责任与收益挂钩、收入与成本预算执行效果挂钩管理理念。按照责任成本管理“6要素”和责权利相结合的原则，建立健全以责任成本、成本预算执行效果为根本的绩效考核评价体系。

（6）工期决定规模、规模决定效益管理理念。根据工期要求和项目规模，合理确定并动态优化施工组织和生产要素配置，科学制定单位工程、分部分项工程工期组织计划，以最小的资源投入满足合同要求。

（7）经济管理以薪酬管理为主线的管控理念。公司与项目部之间、项目部与各成本责任中心之间的经济管理活动以薪酬管理为调节杠杆和主线，调动各方的积极性和创造性。

1.3.5责任成本管理的基本原则

（2）全员全过程管理原则。项目部根据责任成本管理责任书的规定，对项目实施的全过程、全要素实行全面责任管理，调动参与项目全员的积极性和创造性。

（3）全面预算管理动态分析原则。项目部第一管理者根据确定的项目目标成本，编制项目成本预算和各成本责任中心的责任成本预算，实行项目成本预算管理，并动态分析预算成本和实际成本的差异及其形成原因，动态调整成本控制和创收增效措施。

（4）目标管理、权责利相结合原则。公司和项目之间、项目和各成本责任中心之间以目标成本和目标责任成本为管理纽带，按照责权利相结合的原则实施绩效考评。

（5）目标分解，责任清晰、逐级包保原则。项目部根据项目的实际情况，合理科学划分成本责任中心和成本核算单元，对目标成本实行层层分解并界定成本管理责任，实行目标责任成本风险抵押，通过分解目标的实现保障目标总成本的落实。

（6）预控、内控、过程控制与系统管控相结合原则。公司和项目部认真分析影响成本的因素和风险，制定预控管理措施和内控管理标准，严格过程管理与控制，并进行系统分析，使项目成本各环节、各节点时时处处受控、可控。

（8）管理层次与管理内容一致性原则。公司为成本管理决策中心和利润中心，项目是成本管理中心和利润形成中心，公司和项目部的管理内容应与管理定位相匹配。

（9）科学有效管理原则。成本目标确定和核算方式的科学性及成本管控措施、分析方法、监控手段、考评成果的有效性是保证成本目标实现的重要途径。

（10）及时、准确、动态管理原则。成本构成随着工程进展而变化，要求及时、准确提供和反馈成本管理信息，动态分析、准确反映成本构成的数据变化，为成本管理决策提供科学真实依据。

1.3.6责任成本管理的主要内容

1.3.6.1责任成本分级管理职责界定

集团公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。工程经济部是成本管理的主责部门。

子分公司公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工程经济部（成本管理部）是成本管理的主责部门。

项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。

1.3.6.2公司责任成本管理的主要内容

5脚手架工程与垂直运输设施（1）建立体系。建立健全并不断完善成本管理预控、内控制度标准和管控体系；建立项目管理机构及其组织管理体系。

（2）明确目标。组织分析核算并确定项目目标成本。

（3）明晰责任。签订目标成本责任合同，组织编制目标成本预算，指导项目部责任成本分解。

（4）动态管控。对项目风险分析及其防范规避措施的执行情况和执行效果，盈利能力分析和增收创效实施方案，劳务、物资、机械租赁招标采购，变更索赔，目标成本管理过程及效益实现情况，定期核算及分析，绩效考评等成本管理全过程实行动态监控和监督检查，提出整改和完善意见，并督导项目部执行。

（6）考核兑现。公司对项目根据管理目标责任书等相关规定，实施年度和项目终结考评兑现。

（7）收尾管理。公司对竣工收尾项目及时进行审计，确定项目成本管理效果和收益实现情况，明确应收应付账款和收尾管理目标。

苏州市某污水管道工程顶管施工组织设计1.3.6.3项目部责任成本管理的主要内容

（1）建立体系。根据集团公司和子分公司的相关规定，结合项目实际，建立成本管理相关的组织、制度、内控标准、目标管理、过程控制和绩效考评管理体系。