质量管理14要点资源下载

首先，戴明强调企业要确立坚定不移的质量改进目标，致力于为顾客提供持续优质的产品和服务。其次，他主张企业应摒弃短期利润观念，转而追求长期的质量提升。此外，他提倡停止依赖大规模检验来控制质量，而是通过过程控制来预防缺陷的发生。

总之，戴明的14点质量管理理念，不仅是一种管理工具，更是一种思维方式，推动企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

我向一家书店订购一箱24本一英寸半宽的环式活页笔记本，结 果只来了12本。我向书店抱怨以后，他们送了其余12本来。当我一 本一本地检查，发现其中一本环套无法合拢，根本不能用。照理说 次购买24本，应该享有折扣，可是书店依然全额索价，当我提及 此事时，他们还解释：处理订单的小姐是新来的，

我碰过一位啤酒制造商对我说，他的空罐供应完全没有问题，因为 供应商可免费更换任何有问题的罐子。他真没想到，罐子有了瑕疵，他 还是得付钱，也必须负担停线生产、更换罐子的成本，顾客还必须为此 付账。 一家美国大型化学公司在办公室和厂房设下层层严密监控之后，还 有人看到通过检验时，保安员给他的牌子上（1）名字是错的（2）日期也 是错的（其余还好）。 变革是当务之急，要来取本章所提的十四要点及去除第3章中所描 述的致命恶疾与障碍

百分之两百的检验往往比百分之百的检验还不可靠。理由很简 单，每个检验员都想仰仗别人做工作。“分担责任”意味着没人要负 责（参见本书第8章179页，高质量检验的管理）。 我的朋友钱伯斯（DavidS.Chambers）告诉我，有一家印刷公司 的每样印刷品都要校对11遍。你猜他们的经理为什么还来求助？猜 对了！因为校对了这么多遍，客户还是发现错误，向他抱怨。这11 位校对员都没有做好工作，他们每一个人都依赖其他人。

百分之两百的检验往往比百分之百的检验还不可靠。理由很简 单，每个检验员都想仰仗别人做工作。“分担责任”意味着没人要负 责（参见本书第8章179页，高质量检验的管理） 我的朋友钱伯斯（DavidS.Chambers）告诉我，有一家印刷公司 的每样印刷品都要校对11遍。你猜他们的经理为什么还来求助？ 猜 对了！因为校对了这么多遍，客户还是发现错误，向他抱怨。这11 位校对员都没有做好工作，他们每一个人都依赖其他人。

组长后来得知花钱买·套价值·方元的软件，便能够在打字时立即 找到名称不一致的地方，错误立即就改正了。她乐观地以为只要花这些 钱，就可以一次清除错误，自此每年可从这100万多元中得到好处。 在我看来，更好的方法是提高表格，让它更清楚易读。同时训练打 字员了解错误是怎样造成的，后果会怎样。直到这些打字员都觉得没有 必要买软件时，再把它买进来，同时不断地提高它，如此才是明臀之举， 产出才会是足以自豪的“质量”。 有人误以为，公司的质检部门才应该负责进料的质量检验，因为检 验原料及零件质量并确认货物出门前没有缺点是他们的工作，这是错的 （第3章中将举一些经常依靠检验的错误例子，作更详尽的说明）。 必须注意的是，如果只要对某些项目做百分之百的检验，就要注意 保持最低总成本的自标（参见第15草）。 再者，有些产出率低的产品（例如在集成电路产业中），百分之百的 生产过程检验也许是必要的一步。

? 美国福特汽车公司贝根先生（JamesK.Bakken）于198t年1月27日所言。 2 参见体哈特所善的《产品的经济质管》

与服务逼出产业外。 这种定下规则只把业务发给最低标的人，也活该动弹不得： 市政交通管理当局往往就是法规下的牺牲者，他们因为必须把工程 发包给提出最低价的竞标者，而后患无穷。他们以最低标采购，以致运 输设备不时出差错，依价格发包将阻延美国运输系统的发展。 据我所知，政府有时也会把人口统计、社会科学与自然科学的研究 发展，以最低标发包出去。 我们甚至还能看到，想以最低价格请人教授管制图课程的广告：任 何人引进这种便宜的教学，都活该要被敲竹杠。 下面是一个政府承包商为寻求专业协助而委任最低标者的实例。

与服务逼出产业外。 这种定下规则只把业务发给最低标的人，也活该动弹不得： 市政交通管理当局往往就是法规下的牺牲者，他们因为必须把工程 发包给提出最低价的竞标者，而后患无穷。他们以最低标采购，以致运 输设备不时出差错，依价格发包将阻延美国运输系统的发展。 据我所知，政府有时也会把人口统计、社会科学与自然科学的研究 发展，以最低标发包出去。 我们甚至还能看到，想以最低价格请人教授管制图课程的广告：任 何人引进这种便宜的教学，都活该要被敲竹杠。 下面是一个政府承包商为寻求专业协助而委任最低标者的实例。

我们将为监督人员举办质量管理教学课程·这项课程将以 格为准（发包）

瑞辉尔学院（RivierCollege）的校长帕瑞特（JeannePerreault），对我 复述她的业务经理所说的话：“我们无法承担以最低价格买进设备或发包 工程的后果，我们要小心。

有，因为他只接受完关的材料，（这就对了！）隔天在他工厂里，一位主 管拿着两个同样的零件给我看，是不同的供应商制造的。同样的货品号， 都做得很漂亮，也都符合规格。可是使用起来，一个没有问题，另一个 却导致产品得花钱重做，造成上厂相当大的损失。 此差异如何解释呢？因为两位供应商中，一位了解东西是如何被别 人使用的，另一个却不知道一一他只晓得要符合规格。 这种难题往往会使人想找理由自我安慰：

维持单一资源与长期关系的好处一末购有一供应商之同的长期大京 是达到最佳经济效益所必需的。当·个供应商只能与客户维持短暂的业 务关系时，她怎样才能在生产过程上有任何创新而取得经济效益呢？ 在生产作业上，这种关系也很有用。因为即使两家供应商都送来同 样优异的材料，其间仍然会有差异。任何生产线员工都知道，改变材料 供应商会造成时间上的损失。这种损失可能是15分钟，可能是8小时， 也可能是数星期，即使材料都很好。正如某工人所说的：“两种都好，可 是规格不同。”另外一个工人说：“两家零件都非常好，可是只有一家符 合我们的需求。” 同一家供应商不同批次间的变异，还可以忍受；不同供应商间批次 的变化，则会带来更大的困扰。 下面是一些生产线上的声音： “每次新到一批ST材料（同一供应商），联痧的困扰就急速窜

就无计可施了： “供应商数目变少，装运地点变少所简化的会计及书面作业，也 不容忽视。” “企业如果有永久经营的打算，就该要求他的供应商努力一一一争 取成为惟一供应商，维持质量稳定的货源。” “供应商也应该努力（成为任何单一品项的惟一供应者）。” “为了保险起见而寻求第二家供应商，造成一家供应商暂时或永 久倒闭的不幸，这种政策所要付出的代价将会很高。” “只与单一供应商来往，所需的投资与库存，比与两家都来往较少。”

现在，20项材料中仅1项有两家或两家以上的供应商。（1比20 的比率已接近最低，很难再减少了） 一年前，这个比例是1比16，两年前为1比12，3年前为1比2。

买卖双方的新合作趋势现在买主与供应商之间已有新的合作趋势， 未来三四年以后才需要的董要零件，92%已由供应商、设计工程师、采 购、制造、销售部门所组成的小组进行开发。价格日后协商，所有账目 公开。每个人都为共同的目标工作，都能与“今日”所需相符（见本章 30页）。 采用上述建议会产生深远的影响。因为供应一家公司服务的供应商， 不止供应一家，经济规模愈少，交期就会愈准，质量就会愈好··每个 人都会蒙受其利。 通用汽车公司庞蒂雅克（Pontiac）分部就采用这种买主与供应商互蒙

其利的做法。我们很高兴在1983年5月6日的《华尔街目报》（WallStreet Joural）看到下列撰文：

通用公司与钢铁业者谋求长期供料合约

（底特律讯）通用汽车公司不满意他们现在所用的钢铁标购制 度民航工程竣工档案编制整理规范，据闻要与其他公司签订长期的价格供应合约。 去年，在一个公开要求降低成本与提高供应商效率的行动中， 通用公司要求钢铁厂商每年投标。这个美国首屈一指的汽车制造公 司、钢铁业的最大客户，希望能够借着减少供应商，达到规模经济， 借着合作开发，使价格降低，节省生产成本 为了感谢钢铁业与其合作降低成本，通用汽车将以长期合约来 酬谢供应商

除了制造业购买材料的情形外，商品与服务的采购也应该改为只向 单一供应商采购。同一商品虽然可以从几个来源用不同的价格购买。可 是买主必须考虑到本身的库存能力，以及是否可在合理交货期内准时交 货。另外，是否有适当的货车、拖车来搬进搬出？材料搬运及储存相当 困难时，大盘商是否会派人来协助卸货与储存？考虑了诸如此类的问题 后，选择单一供应商就可说是明智之举，出货时也是同样的道理。

单一供应商的好处一位采购经理告诉我，采用单一运输公司的结 果使她如释重负，因为她不再需要到处寻找便宜的运输公司，承受服务 不周、不负责任的风险。结果她省下不少时间做别的事。 正如所预期的，仍然有些顾客向她抱怨自已可以找到更便宜的运输 公司。事实上，任何东西都可以找到更便宜的价格、任何人都可以买到 比他汽车上的轮胎更便宜的轮胎一一只是质量较差而已。除此之外，在 每次讨价还价的过程中，为了较低价格所花的时间，也要算进成本。从 长期来看，走单一供应商这条路不可避免。供应商也应尽责地不断提高。 采取“一家供应商，多个供应站”的做法好吗？针对这个问题，我 非常感激福特公司的贝根（JamesK.Bakken）先生所提供的经验。根据他 的观察，从同一供应商的两个不同供应站采购与从两个不同供应商身上 采购，会发生同样的问题。 所以有两个供应站的供应商，维持出货质量的方法是指定一个供应 站对一家工厂发货，另一个供应站对别家工厂发货，彼此间不互相替换

怎样才是合格的供应商几乎每一家公司都有一本手册来衡量供应 商是否“合格”。《美军标准第9858A手册》（MilitaryStandaurd9858A）就是 衡量供应商标准的例了。结果是，检验人员本身不合格。 较好的做法是扬弃手册与评估人员，让供应商互相以质量来竞争， 而不是以价格来人选。让供应商们提出事实来证明他们依据十四要点积 极地进行管理提高。（尤其是第五点：永无休止地进行生产过程的提高， 并革除第3章中所说的毛病。）衡量公司某部门的准则，也同样适用于选 择供应商。 我们可以把以下两点包括进来，作为选择供应商的基准【通用汽车 公司凯勒（NorbertKeller）所提供】：

（1）研究发展的费用预算 （2）产品开发的过去记录