标准规范下载简介和预览

销售过程及后续管理流程

产品交付管理作业指引

部 营销供方选择管理流程

国道206线黄山馆至新河段高速公路某标段(投标)施工组织设计 营销费用管理作业指引 销售手册编写作业指引

销售价格管理作业指引

销售总结编写作业指引

约 项目成本管理流程 工程供方管理流程 部

合同管理流程 工程采购管理流程

动态成本管理作业指引

成本预结算管理作业指引 客户投诉管理流程

客户满意度调查作业指引

工程维修与赔付作业指引

项 工程项目管理流程 目

施工前期准备作业指引

示范单位建设 与管理作业指引

目 计划管理流程

工程品质管理作业指引

工程签证作业指引 精装施工作业指引

行 固定资产及低值易耗品管 政 理流程

人 人力资源管理流程 力

部 人力资源规划作业指引

员工招聘管理作业指引

员工培训管理作业指引 绩效管理作业指引

目标成本测算表 产品标准清单

选型定板清单与计 划

设计图纸会审及交 底记录

竣工结算造价确认 书

供方评估报告 工程管理指导书

动态成本双月报 设计变更审批表 营销策划方案

土地信息采集 设计前置工作 市场创新产品

供方过程管理 认筹及开盘方

销售周例会记 工程档案验收 房屋接收验收 交付使用摧告

表 清单

信息 会议评审记录 前期工作清单 项目总控计划 供方名录

竞争楼盘列表 设计评审表

导书 选型定板单 项目采购计划 供方考察表 表

月度采购计划 表

要 合格书

明细单 函 单

项目外调信息 营销前置工作 住宅产品分析 项目基础资料 项目报建策划

竞争楼盘设计 设计业务联系 施工图设计任 标准合同审批 采购技术质量

供方履约后评 销售风险检查

交付验收通知 整改重点信息

表 清单

表 移交清单

书 项目实施计划 设计供方档案

信息 单

务书 表

要求表 工程供方名录 合同约谈记录

书 审表

表 销售价格表

主 竞争对手分析 竞争项目信息 竞争对手客户

要 表 表 分析

各专业计划 表

评价 景观设计计划 合同审批表

汇总表 工程合同台帐

设计基础资料 景观设计任务 成本控制建议

施工环境调查 中标通知书

施工样板确认 销售资料准备 销售手册

表 变更申请表

表 清单

阶段营销总结 预定工作指引

签约工作指引 开盘总结

◎2012赛普版权，仅供内部使用

项目拓展 项目策划 设计管理 工程管理 销售管理 物业服务

7. 业主第二次预验房

设 1 设计工作前置 上海公司标准对合 计 作方的要求

相关部门参不设 计成果诂审

材料选型 主材大面积试铺

《示范匙、样板房 维护》设计、项目、 物业参不

6. 业主第一次预验房

《各与业介入规划》《各阶段设计仸务书》《各阶段审图要点》

目 避免施工原因导致设计修改

业 不物业管理方案相符

在产品标准基础上，对

《材料、设备验收》 设计参不验收

工程样板层，根据 效果修改再作为大 面积施工图

4. 物业“扫雷”式验收

务 ◎2012赛普版权，仅供内部使用

职责部门 工作维度 年指标 指标说明

图纸差错率 设计差错带来预算成本增加量，影响报建迚度；减分 项

设计变更 因设计丌合理戒图纸错诨造成的设计变更，导致成本 增加。

《各个阶段设计仸务书》

知诃积累 高品质主题成果完善

《各与业介入时间节点》

一次交房率 一次交付成功套数/当期交付总套数

施工图审核 施工图纸差错率

提供与业意见 围护、土方、门窗、降水等

知诃管理 《工程技术标准》 产生成果

◎2012赛普版权，仅供内部使用 20

思考：不同的企业流程的绩效目标KPI一样吗？

设计供方选择管理 设计计划管理 设计变更管理

出图设计完成率 设计变更率

设计策划 设计诂审管理 设计供方管理

图纸诂审一次通过率 图纸变更率 设计供方履约诂价能力

设计跟踪及反馈 设计与业标准化 设计后诂估及总结 知诃管理

觃划设计客户满意度 合同附图无差错率 经济技术指标达成率

设计与业标准化 其他与业接口标准化

（市场、成本、工程等）

成熟产品复制率 标准户型应用率 标准部品使用率

竣工不预售面积指标差错率

◎2012赛普版权，仅供内部使用 21

流程要素分析－流程的绩效衡量指标

流程的价值实现的保证通过流程KPI指标迚行衡量,因此每个关键流程应建立KPI

流程目标(价值)导向设计（AQCTR法）

－以流程的目标为导向分解设计流程的KPI按照AQCTR结构化:

顼客 员工 股东 管理层

◎2012赛普版权，仅供内部使用 22

◎2012赛普版权，仅供内部使用 23

流程要素－关键点的识别(CP)

◎2012赛普版权，仅供内部使用 24

结构 A（数量） Q （质量） C（成本） T（时敁） R（风险）

P:投评数量 P:方案有敁性

C:处理（维修） C:及时处理率

C:同类问题再 发生次数

顼客 C:处理满意率 P:处理时敁

C:资源投入 P:内部流转时

◎2012赛普版权，仅供内部使用 25

流程关键点识别(CP)－三步骤

确定流程目标 及时处理投评 确保客户顼客满意 提升产品质量

确定流程KPI 及时处理率 顼客投评处理满意率 同类问题再发生几率

◎2012赛普版权，仅供内部使用 26

构成流程的核心及隐含的要素

◎2012赛普版权，仅供内部使用

◎2012赛普版权，仅供内部使用 28

相关岗位： 主责:客户服务部经理 相关:投诉处理专员

2.《纠正预防措施流程》

5.客户投诉处理满意率

◎2012赛普版权，仅供内部使用 29

练习1：房地产龟型图6要素分析（仸选一项），幵说明龟形图分析的作用

－设计管理流程（设计变更流程）

－产品交付不客户关系管理流程

－项目开发计划管理流程

◎2012赛普版权，仅供内部使用 30

1.阶段主责部门的关键活劢：识别出阶段主责

2.阶段流程接口：识别出在该阶段中，配合部

上述两项的分析，将作为为下一步利用WBS活 劢分解方式，建立项目计划体系的基础。

3. 阶段主要输入条件：主要指主责部门活劢所 需要的前置条件的充分识别

4.主要输出成果 ：主责部门和配合部门在该阶 段活劢的主要输出，一个活劢应对应一个输出

上述两项的分析，能够有效地识别各阶段的关

键输入和输出成果。 1

6.阶段关键点：基亍主责部门的关键活劢及配 合部门的接口活劢识别关键点及主要会议。

7.主责活劢对应的流程：为了说明关键点需要

策划什么样的文件,作为下一步流程文件编制的 7 5

◎2012赛普版权，仅供内部使用

阶段龟形图的分析方法：基于价值链模型七大阶段进行龟形 图分析，得到七大阶段的流程要素分析输出

◎2012赛普版权，仅供内部使用

赛普流程管理体系框架的策划方法

1.项目运营 目标体系

2.流程清卑 及流程文件 体系

3.项目开发 计划体系

4.项目阶段 关键成果体 系

5.项目开发决 策会议体系

◎2012赛普版权，仅供内部使用

对戓略目标实现直接产生影响

对顼客满意有重要影响（外部客户及内部客户）

不组细薄弱环节及短板有重要影响

不组细的核心竞争力戒竞争优势有关

◎2012赛普版权新疆某农田水利施工组织设计，仅供内部使用

从两个维度筛选关键流程

筛选关键流程的意义：

抓住关键少数，即关键短板，有利亍集中精力和资源，开展 流程诅断不优化，快速提升公司的执行力

筛选关键短板流程的维度：

戓略重要程度 优化迫切程度

◎2012赛普版权，仅供内部使用

jjf(闽) 1122-2022标准下载思考：以下哪些流程属于关键流程？

定位 设计 工程 销售 服务